14.01.10
Методы стимулирования продаж
www.supplysteel.ru
Зачастую по сбыту продукции в секторе B2B руководители или собственники наблюдают картину эмоциональной выхолощенности сотрудников по продажам, в отделе сбыта гнетущая пустота и уныние. Несмотря на повышенную мотивацию (бонусы и премии), результата нет. Обязательства перед непосредственным руководством, компанией не выполняются. Проводится тренинг за тренингом, беседуется с каждым торговым представителем, для понимания, что же происходит, в чем корень неудач. В ответ слышим: за право быть самым популярным аргументом борются две фразы: «Там везде наши конкуренты» и «У нас слишком высокие цены», далее следуют выражения типа: «Я предлагаю, но все отказываются», «Перенесли встречу на конец зимы (весны, лета и т. д.)», «Говорят, что нет денег» и т. п. Убеждаемся в конце беседы, что человек осознал всю информацию, принял к сведению и обещает ее использовать, но по итогам очередного месяца мы вынуждены в своих отчетах отражать все те же безрадостные цифры и на совещании разводить руками, оправдываясь и прикрывая отдел собственными подвигами. Так что же делать в отделе продаж в такой ситуации?..
Прежде всего, необходимо задуматься о выработке системы управления персоналом отдела продаж. Говоря о системе, имеется в виду формирование дисциплины отношений внутри отдела.
Установите нормированный рабочий день: это когда четко задано время начала работы, а конец дня сам собой «размажется» до 8 вечера, в зависимости от результатов. Предположим, в нашем случае – 9 часов утра, время, когда все сотрудники отдела продаж собираются в офисе компании. Если мы попробуем предположить, как и делается во многих компаниях, что торговые представители – это высоко самостоятельно мотивированные работники, которые сами могут эффективно организовать свой рабочий день, то на выходе мы получим 30% того эффекта, который мог бы быть. А просто потому, что если у сотрудника нет назначенной ранее встречи с потенциальным клиентом, то он раньше 10–11 часов утра из дому не выйдет. Но зато значительно возрастает вероятность того, что на еженедельном отчете мы с вами услышим историю о невероятных трудностях, с которыми столкнулся сейлз в течение недели, которые и оправдают полученный ничтожный объем продаж. Более того, с самого утра значительно проще застать и назначить по телефону встречу с Лицом, Принимающим Решение, являющимся представителем какой-либо крупной структуры. А само по себе введение незначительного, но обязательного элемента в распорядок дня сотрудника делает его более дисциплинированным и по отношению к себе, и по отношению к работе.
С момента появления в офисе у торгового представителя имеется 20 минут на подготовку ежедневного отчета для руководителя по итогам дня прошедшего и с планом на день текущий. Но как оценить какую-либо отчетность, по каким критериям, какие факторы являются ключевыми? Для того чтобы между руководителем и сотрудниками отдела было взаимопонимание, но не на уровне домысливания, одной из главных обязанностей руководителя отдела продаж должны стать постановка задачи персоналу.
Для этого необходимо воспользоваться опытом собственным или статистикой за отдельный период. В качестве основного критерия принимается деятельность SR по претворению в жизнь тактического плана компании. Это могут быть как непосредственно продажи, объем в цифрах, так и количество посещений или визитов к потенциальным клиентам. Необходимо обозначить конкретную минимальную величину, которая бы, при надлежащем отношении работника к возложенным на него обязанностям, позволяла бы достичь плановых показателей.
В приведенной форме ежедневного отчета основное внимание уделено качественной стороне визитов торгового представителя.
Данная модель дает подробное представление о том, чем же все-таки занимался представитель в течение дня: колонка «Наименование» позволяет оценить количественный вклад сотрудника в рамках его деятельности – выполнил ли он обязательную программу посещений потенциальных клиентов, колонка «Адрес» – отследить район, в котором непосредственно трудился SR, а также карту его перемещений между клиентами. Насколько эффективно он расходует свое рабочее время, и, следовательно, и деньги компании. Работает ли он в своем секторе или же идет по стопам «нарушителей конвенции». Колонка «Контактное лицо» дает возможность не только получить информацию о сотрудниках, принимающих решение в тех или иных компаниях, но и отследить, кому именно представляет сотрудник отдела продаж товар, услугу или идею компании. Действительно ли стоить тратить время на разъяснение специфики технологии производства уникального продукта сотруднику охраны или рассказывать о революционном по своей значимости способе коммуникации начальнику отдела ОТиТБ. А как следствие – возможность найти способ повышения эффективности использования торгового представителя.
Графа «Потенциал» может рассматриваться с двух позиций: во-первых, насколько правильно работник может оценить потенциал сотрудничества с тем или иным клиентом, во-вторых, руководитель отслеживает, в «правильном» ли направлении работает его подчиненный. Своевременное выявление ошибок при оценке глубины потребности клиента позволяет значительно снизить издержки на единицу проданной продукции.
Кроме обеспечения полного оперативного контроля над деятельностью отдела руководитель отдела продаж благодаря такому отчету имеет под рукой постоянно пополняемую базу данных действующих или будущих клиентов с адресами и телефонами, а также имя руководителя, способного влиять на принятие решений в будущем.
Если компания оплачивает сотруднику расходы на горюче-смазочные материалы и амортизацию автомобиля, то указанный в отчете пробег на начало дня, с момента появления в офисе, и на конец дня в совокупности с адресами клиентов, у которых сотрудник побывал за день, минимизирует возможности злоупотреблений в этом направлении.
Эта форма должна заполняться в течение дня по мере завершения визитов. При наличии нескольких взаимосвязанных показателей, которые поддаются элементарному контролю, сотрудник отдела осознает в итоге, что руководствоваться правилами и точно выполнять возложенную на него задачу много проще и требует значительно меньше усилий, чем попытка создать видимость работы. Немаловажную роль в данном случае играет вторая часть отчета «План на завтра». Ни для кого не секрет, что при правильном планировании эффективность деятельности сотрудника отдела продаж может возрасти вдвое. Но более сложная задача стоит перед руководителем отдела, у которого не один, а 7–8 подчиненных, и который должен обеспечить надлежащий контроль над выработкой плана будущих действий для каждого. В данном случае мы требуем от торгового представителя, наряду с предоставлением информации о проделанной работе, задуматься над тем, что он будет делать завтра. В этой части отчета я прошу изложить не менее 30% требуемого количества визитов за день, и только к тем клиентам, встреча с которыми уже запланирована. Здесь невозможно отделаться общими фразами, так как в строке должна быть указана конкретная фирма, с адресом и телефоном. А вписать что-нибудь для отвода глаз не получится, потому что на следующий день эти же компании будут фигурировать в первой части отчета. Так что если названные несоответствия появляются, то необходимо более тщательно подойти к обучению сотрудников отдела эффективному планированию.
Для того чтобы успешно работать, компания должна иметь как можно больше информации о конкурентах, как прямых, так и косвенных. И перед тем как заказывать масштабные и дорогостоящие маркетинговые исследования, можно попросить своих сотрудников каждый день отмечать в отчете количество соприкосновений с товарами или компаниями, поведение которых вас интересует. Эта цифра не может служить источником информации для формирования стратегического плана развития фирмы, но это превентивная мера по перехвату инициативы из ваших рук.
Несмотря на довольно долгое описание такой формы отчета, заполняется она, частично в дороге, непосредственно после посещения клиента и за 20 минут фиксируется план действий на завтра. В итоге у вас перед глазами – довольно четкая картинка деятельности вашего отдела на день. Отслеживая работу сотрудников отдела по ежедневным отчетам, менеджер получает огромное количество информации. При наличии инструмента систематизации входящих данных руководитель может справиться с потоком информации, но это отнимет массу времени и сил. Ведь необходимо запомнить, кто посещал того или иного клиента, каков потенциал и насколько реальна возможность сотрудничества на данном этапе, возможна ли «разработка» клиента в будущем.
Способствовать сокращению потока информации до реально важного помогают интервальные отчеты за определенный период времени. Предлагается воспользоваться отчетом за неделю как формой промежуточной оценки достижений и отчетом за месяц, из которого мы будем черпать данные для подготовки информации для руководства об итогах работы всего отдела и соотношении с плановыми показателями.
Отчет за неделю формируется обычно в последний день недели и отражает информацию о качестве работы торгового представителя.
Форму подачи этих сведений необходимо организовать таким образом, чтобы сотрудник мог сам четко увидеть промахи и ошибки в своей работе по итогам недели.
В первую очередь, отчет должен содержать информацию о продажах, сделках, доведенных до логического и документального завершения, а также о том, каким компаниям и в каком объеме была реализована продукция, к какому направлению или какой товарной группе относится совершенная продажа.
Эта информация позволит отследить, в каком сегменте нашего рынка наблюдается повышенная активность, выявить направления неэластичного спроса, а также клиентов, не реагирующих на изменение факторов окружающей среды. Вторая часть отчета посвящается проделанной предпродажной работе: количество и направление визитов торговых представителей: соответствие объема выполненных работ плановым показателям; к какой группе относятся клиенты, с которыми удалось встретиться; реальная оценка потенциала каждого из них; первый ли это визит, повторный или же это встреча с действующим клиентом с целью очередной продажи.
В данном случае ясно видно, насколько хорошо сотрудник работает с действующими клиентами, эффективно ли он развивает свое направление за счет привлечения новых клиентов, и всегда можем наглядно продемонстрировать работнику отдела допущенные им ошибки, если они, конечно, имеются. Решение проблем, выявленных в короткий промежуток времени, позволяет избежать их влияния на результат работы всего отдела за отчетный период.
В отчет за месяц сотрудники отдела заносят информацию о продажах за данный период, по направлениям или по клиентам, в зависимости от специфики деятельности компании.
Указывают общее количество подготовленных предложений или совершенных визитов, а также эффективность работы за месяц – в виде коэффициента, отражающего количество реализованной продукции по отношению к количеству визитов или предложений, переданных клиентам. Этот качественный параметр должен фигурировать в виде нормативного планового показателя для сотрудников отдела. Жестко задавая минимальное соотношение объема продаж и количества предложений, контролируя количество предложений через ежедневные отчеты, мы выведем объем продаж каждого представителя в отдельности и отдела в целом на плановые показатели.
Итак, во-первых, для создания эффективной системы контроля в отделе продаж необходимо, прежде всего, обеспечить производственную дисциплину. Самое сложное при решении этой задачи то, что придется менять устоявшиеся формы взаимоотношений между сотрудниками и руководством отдела. Негативные отзывы подчиненных, возможный саботаж, утрирование большей части распоряжений – вот с чем предстоит столкнуться руководителю отдела продаж, задумавшему повысить эффективность работы своего подразделения. Немаловажную роль в этом случае играет добрая воля руководства компании – топ-менеджеры должны обеспечить полную поддержку проводящихся изменений, а также корректировку тактических задач, стоящих перед отделом продаж, в соответствии со стратегическим планом развития фирмы.
Во-вторых, отчет о продажах остается наиболее важным источником информации для руководства – от начальника отдела продаж до генерального директора. Это единственный инструмент, позволяющий при незначительных затратах сил и времени обеспечить полный контроль за деятельностью персонала, с минимальным разрывом во времени реагировать на изменение конъюнктуры рынка. С помощью информации, заложенной в отчетах за различные периоды, руководитель отдела продаж может судить о квалификации сотрудников, направлении работы своего представителя или соответствии деятельности торгового представителя заданному направлению. Благодаря отчету ошибки в работе торгового персонала выявляются на ранней стадии, что позволяет воздействовать на деятельность каждого сотрудника, выработать индивидуальный подход к совершенствованию процесса продаж для того или иного представителя, усилить контроль над распределением рабочего времени и эффективностью действий каждого. Не секрет, что при повышении показателя коммерчески полезного времени – времени общения с клиентом с целью продажи товара или услуги компании – даже на 5%, в целом объем продаж возрастает на треть.
В-третьих, отчеты от торговых представителей предоставляют руководителю отдела продаж колоссальный объем информации, позволяющий оценить емкость рынка, получить предварительную сведения о занимаемой компанией доле рынка и деятельности конкурентов. Анализ прогнозов продаж, основанный на оценке потенциала клиентов, с которыми идут успешные переговоры, руководитель отдела продаж расставляет ориентиры для отделов закупки и производства. Следовательно, его необходимо привлекать для формирования тактических задач компании на ближайшее время.
Труба бесшовная
Труба электросварная
Трубы DIN, ASTM
Труба нефтегазопроводная
Труба нержавеющая
Газлифтные трубы
Арматура термоупрочненная
Арматурная сталь
Уголок
Швеллер
Армированная сталь
Заготовка
Сталь с морским регистром
Нержавеющий металлопрокат
Алюминиевый профиль
Шестигранник
Круг стальнoй (пруток)
Сетки металлические
Биметалл
Composite material (bimetal)
Лист просечно-вытяжной
Метизы DIN, EN, BS, ASME, ANSI
Биметаллы для электротехники
20Х23Н18
20Х20Н14С2
10Г2С1
5ХНМ
30ХГТ
32НКД
Полезная информация
